موانع ذهنی تفکر خلاق

خلاقیت از جمله عواملی است که نقش بسیار مهمی در توسعه و حل مشکلات درون و برون سازمانی دارد. بنابراین سازمانهایی که در فکر بقا در بازار رقابت هستند، به این مفهوم توجه ویژهای دارند و برای نهادینه کردن تفکر خلاق در سازمان تلاش می کنند. اما همواره موانعی در راه تفکر خلاق وجود دارد که افراد به دلیل ناآگاهی از این موانع و یا بیتوجهی به آن در دستیابی به آن ناموفق هستند. ضمنا تنها وجود نداشتن موانع موجب ایجاد تفکر خلاق در سازمان نمیشود؛ بلکه عامل تشویق افراد به کارگیری این تفکر موتور محرکه افراد در حرکت به سوی ایده های خلاق است . این مقاله در پی آن است که این موانع را شناسایی و راههای غلبه بر آنها را ارایه کند.

● مقدمه

همه انسانها از استعداد نوآوری و خلاقیت برخوردارند؛ بنابراین نباید آن را فقط در انحصار افراد خاصی فرض کرد. در واقع، جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور خلاقیت مهمتر از وجود استعداد خلاقیت است، زیرا در صورت آزادسازی ذهن از پیشفرضها و الگوهای زنجیرهای، در مدت کوتاهی میتوان قدرت خلاقیت و بهکارگیری فکرهای نو را به نحو چشمگیری افزایش داد . در راه ظهور خلاقیت موانع متعددی وجود دارد . افزایش توان خلاقیت و نوآوری ، در گرو رفع این موانع است .

● غلبه بر موانع ذهنی تفکر خلاق

1) فرضیات نادرست

نحوه نگرش ما نسبت به خلاقیت تاثیر بسزایی بر میزان خلاقیت ما در آینده و روش انتخابی ما برای تشویق دیگران برای بروز خلاقیت خود خواهد داشت.

طبق آمار، دانش آموزان و دانشجویان سال اول بیشترین خلاقیت را دارند ، زیرا هنوز موانع تفکر خلاق به آنها آموزش داده نشده است.

در اغلب موارد ما بیان سلیس و یا حضور ذهن را نشانه فکر قوی میدانیم ، چنین فرضیات نادرستی مانع تفکر خلاقانه ما میشود. (رجوع به دوره تفکر ادوارد بونو،چاپ 1986)

در همین رابطه راجیش ستی(استاد مدرسه بازرگانی کلارسون) ، دانیل اسمیت (استاد مدرسه بازرگانی کلی) و وان پارک (استاد مدرسه بازرگانی مارشال) در مقالهای بیان می دارند که: تحقیقات ما نشان میدهد که مدیران باید بعضی از فرضیات پذیرفته شده در زمینه راههای خلق یک تیم را فراموش کنند و شاید هم آماده قبول مخاطرات بیشتری شوند.به عنوان مثال،اکثر مدیران بر این باورند که تنوع تیم فرا وظیفهای،دسترسی به دیدگاهها و عقاید مختلف، تفکر خلاق را امکانپذیر میسازد.اما نتایج تحقیقات ما نشان میدهد که صرف انتخاب اعضای گروه از بخشهای عملیاتی مختلف موجب بهبود نوآوری گروه نمیشود .

در واقع ، ما در تحقیقات خود تفاوت چندانی در نوآوری گروههای دارای 2 زمینه عملکردی و گروههای با 11 زمینه عملکردی مشاهده نکردیم.هر چند با افزایش تنوع زمینههای کاری ، ایده های بیشتری عرضه میشود،ولی قدرت حل مسیله تیم به همان نسبت تحلیل میرود.انباشتگی اطلاعات میتواند در فرایند حل مسیله ایجاد اختلال کند و امکان دسترسی به ایده ها و دیدگاههای بیشتررا از بین ببرد. عامل دیگر اینکه تنوع شدیدی نسبت به زمینههای کاری خود دارند و این مسیله توانایی آنها را در هویتیابی با تیم جدید به مخاطره میاندازد.

برخورداری از هویت فوق العاده (حس تعلق به گروه و نقش داشتن در موفقیت آن) اعضای گروه را به یافتن ارتباطات بدیع میان دیدگاههای مختلف تشویق می کند و این خمیر مایه نوآوری است.

در زمینه فرضیات نادرست، ریچارد فلوریدا (استاد دانشگاه کارنگمینتون)، رابرت کاشینگ(استاد دانشگاه تگزاس) و گریگیتس(دستیارتحقیق مؤسسه تحقیقات شهری واشنگتن) نکته جالبی را بیان می دارند: وقتی افراد به جوامعی تعلق داشته باشند که از سطح بالایی از سرمایه اجتماعی برخوردار هستند،تمایل زیادی به کار با یکدیگر دارند و ریسک پذیرترند و در نتیجه،سرمایه اجتماعی غنی،عامل محرک نوآوری است . اما مطالعات درباره نوآوری در آمریکا خلاف این را نشان میدهد.ما دریافتیم که مناطقی با سطح پایین نوآوری دارای سطح بالایی از سرمایه اجتماعی هستند.بر عکس ،مناطقی که در نوآوری بهتر بودند، امتیازی کمتر از متوسط از لحاظ سرمایه اجتماعی داشتند. روابط میتواند آنقدر قوی باشد که آن جامعه از خودراضی شود و از اطلاعات و چالشهای بیرونی بی خبر بماند.روابط قوی همچنین میتواند باعث رشد نوعی همسانی شود که نوآوری را به تحلیل میبرد.از طرف دیگر،پیوندهای ضعیف سطحی ،پایهای از تشریک اطلاعات را مجاز می سازد و در ضمن ،اجازه میدهد که تازه واردان با نظریات متفاوت بسرعت در شبکه اجتماعی پذیرفته شوند.بنابراین، میشود امیدوار بود گروههای اجتماعی با پیوندهای ضعیف مشوق افکار نوآورانه باشند.دستاورد این یافته آن است که شرکتها میتوانند از آن برای مکان یابی محل استقرار عملیات خود کمک گیرند.

2) عادات

اینکه یافتن گزینهها متفاوت برای بسیاری افراد کار مشکلی است ، ناشی از آموزشهای ما در دوران اولیه تحصیل در مدرسه است:

الف) صرفا یک پاسخ صحیح وجود دارد:

بنابراین پس از رسیدن به اولین پاسخ کار را متوقف نکنید. بررسی کنید تا پاسخهای دیگری را نیز بنا بر موقعیت و شرایط پیدا کنید.

ب) نگاه به مسیله به صورت مجزا:

این مسیله به خصوص در مورد افراد متخصص صدق میکند. آنها طبیعتا در حوزه کاری خود به صورت باریک بینانه متمرکز میشوند.آنها فراموش میکنند که ورای مسایل روزمره به افقهای جدید بنگرند. بنابراین افرادی که از رویکردی چند رشتهای (دیدگاهی وسیعتر) بهره میبرند ، از نظر سازمانی افرادی با ارزش محسوب میشوند.ما باید همه جانبه نگر و آیندهنگر شویم.

ج) تبعیت از قواعد:

بیش از ایجاد باورهای نوین ضروری است که موانع موجود را زیر سؤال ببریم . بویژه مدیران و کارفرمایان لازم است که این عادت را در خود ایجاد کنند.اگر از زیر سؤال بردن سنتها یا معیارهای اختیاری بترسیم ، مطمینا فرصتهای تفکر خلاقانه را از دست خواهیم داد.

در اینجا لازم است که قدری تأمل کنیم و فرضیه نادرست تفکر خلاق و شکستن قوانین به شما اجازه می دهد با بی نظمی عمل کنید ، را پاک کنید.بله خلاقیت فعالیتی سازمان نیافته است و گاهی لازم است که در حین بازی با ایدهها، قوانین را زیر پا بگذاریم.لیکن خلاقیت زمانی بهتر شکوفا می شود که حدود و هدفی موجود باشد. به همین دلیل در حل مسایل به صورت خلاقانه مراحلی وجود دارد . دقیقا به همین دلیل ما آدابدانی و رفتار مناسب را در زمان معاشرت با دیگر افراد به جا میآوریم. احترام گذاشتن به دیگران و ملاحظه کاری بخش مهمی از محیط خلاقانه را تشکیل میدهد.بنابراین ما باید این قدرت تشخیص را داشته باشیم که کدام قوانین در تفکر ربع B باید تعلیق شود تا تفکر ربع D شکوفا شود و کدامیک قوانین به بهبود خلاقیت کمک میکند.

3) نگرش و انگیزه ها

الف) تفکر منفی:

منفی گرایی، انتقاد و بهانه جویی، تمسخر و تحقیر موانع ذهنیای هستند که آثار تخریبی مضاعفی دارند. این موانع نه تنها مانع ذهنی فردگرا هستند بلکه بر روی افرادی که با منفی گرا تماس دارند تاثیر میگذارند.

تفکر منفی دیگری که خود مانع خلاقیت است بیم از به سرقت رفتن افکار و ابداعات در هنگام مطرحکردن و به مشارکتگذاشتن آنها با دیگران است. اما بعضی از شرکتهای آیندهنگر، گروههایکاری تشکیل دادهاند که بر همکاری تاکید میکنند.هدف اصلی این گروهها،مبادله اطلاعات است .

ب) پرهیز از خطر و یا ترس از شکست:

خطرپذیر نبودن زمانی خود را بروز میدهد که ما بیش از حد قانون گرا، ایراد گیر ، وسواسی و یا نگران باشیم.

شرکتهای ژاپنی که خیلی زیاد دغدغه کیفیت دارند، به جای اینکه نقص را از دیدهها پنهان کنند ، از ظهور خطا در خط تولید استقبال می کنند.

شرکت تریام (3M) خلاقیت را در کارکنانش تشویق میکند و پژوهشگران آن مجاز هستند که 15 درصد وقت خود را صرف بررسی ایدههای خلاقانه و پژوهشهای مورد علاقه خود بکنند.

برای اینکه ایدهای خلاقانه تحقق پیدا کند، نیاز به پایداری وجود دارد؛ ممکن است زمانی که خواهیم ایدهای را از رؤیای اولیه آن به بازار برسانیم، مجبور شویم، شکستهای اولیه را در چندین مرحله تجربه کنیم.

ماتسن (مدیر مرکز لیونارد- دانشگاه پنسیلوانیا) دریافت، دانشجویانی که در ابتدای پروژه اشتباهات بیشتری مرتکب میشوند، سرانجام موفقترین دانشجویان خواهند بود.

ریچارد فارسون یکی از موسسان و رییس انستیتو علوم رفتاری در کالیفرنیا معتقد است که مدیران میدانند که شکست بخشی جدایی ناپذیر نوآوری است. تا وقتی افراد شکست را نقطه مقابل موفقیت میدانند و نه مکملی برای آن ،هرگز قادر نخواهند بود خطراتی را که لازمه نوآوری است، بپذیرند.به فراسوی شکست بنگرید.البته شکست داریم تا شکست. بعضی شکستها کشنده هستند، مانند تولید و بازاریابی یک لاستیک نامرغوب. هیچ زمانی مدیریت نمیتواند در مورد مقولههای بهداشتی و ایمنی بیتفاوت باشد. اما تشویق شکست به مفهوم کنار گذاشتن نظارت، کنترل کیفیت یا احترام به اقدامات درست نیست، بلکه کاملا بر خلاف این است. مدیریتکردن برای شکست نیازمند آن است که مدیران بیشتر درگیر کار شوند و نه کمتر.

اگرچه اشتباهات به هنگام دست زدن به اقدامات نوآورانه اجتناب ناپذیر، اما مدیریت نمیتواند مسیولیت ارزیابی شکستها را بر عهده فرد دیگری بگذارد.رهبران پذیرای شکست،اشتباهات موجه را تشخیص میدهند و به آنها به عنوان نتیجه نهایی مینگرند که باید مورد آزمون قرار گیرد ، درک شود و تصمیمات آینده بر پایه آن اتخاذ شود. ایجاد تمایز بین شکستهای موجه و شکستهای غیرموجه،دو مزیت عمده را دربردارد.اول اینکه ابزاری در اختیار مدیران قرارمیدهد تا محیطی به دور از تنبیه برای ارتکاب به اشتباهات ایجاد کنند و در عین حال به آنها اجازه میدهد تا پروژههای دقیقا طراحی شده را دنبال کنند که اگر با شکست روبه رو شوند،اشتباهات سازندهای را به بار خواهد آورد. دوم ، آوردن این امکان برای مدیران است تا بدون داوری ،آن نوع اشتباهات سازندهای را بپرورند که مبنایی برای یادگیری برای یادگیری است.با آشکار ساختن آنچه که به کار نمیآید، شکستی که از یک پروژه دقیقا طراحی و اجرا شده، سرچشمه میگیرد، بصیرتی نسبت به آنچه که مؤثر و موفق خواهد بود ایجاد می کند. بهترین مربیان موفقیت و شکست را در بلندمدت به دست می آورند. رهبران پذیرای شکست در همه زمینهها یکسان عمل میکنند و به جای دنبالکردن موفقیت ، برافزایش سرمایه فکری سازمان خود (تجربه،دانش وخلاقیت نیروی کار) متمرکز میشوند.چگونه؟ از طریق درگیرکردن خود.

این مدیران علاقه ملموسی به پروژههای کارکنان خود نشان میدهند. رهبرانی که راه گشا بودند، به جهت صمیمیت با کارکنان و شرکت در بحثهای پرشور و حال در مورد پروژهها و نه به خاطر حدسزدن یا انتقادکردن شهرت داشتند.

در حالی که ایده تشویق اشتباهات ممکن است، برای بسیاری از مدیران ناآشنا(یا حداقل کمی نگران کننده) به نظر آید ، اما مدافعان و حامیان سرشناسی نیز دارد.زمانی که جکولش رییس جنرال الکتریک بود،گفت : ما به شکست پاداش میدهیم و توضیح داد که انجام غیر از این فقط مانع شجاعت میشود.به نظر کترینگ که بعد از توماسادیسون به عنوان به عنوان صاحب نامترین مخترع پیشگام امریکایی شناخته میشود،شکست خوردن یک رسوایی نیست و باید هر شکستی را تحلیل کردوعلل آن را یافت.باید آموخت که چگونه هوشمندانه شکست خورد.شکست خوردن یکی از بزرگترین هنرهای جهان است.ولش و کترینگ میدانستند که به وجود آوردن محیطی که پذیرای خطرکردن باشد، نیازمند این است که بصراحت نشان داده شود که لغزشهایی که در مسیر نوآوری رخ میدهد، قابل بخشش هستند.پذیرش اشتباهات نشانه ضعف یک رهبر نیست، بلکه اعتماد به نفس او را نشان میدهد.این امر به ایجاد پیوندهای نزدیکتر با کارکنان و همکاران کمک میکند.زمانی که اشتباه فاحشی پذیرفته میشود، همدلی حاصل میآید.

ج) گریز از ابهام

دانش آموزان دبیرستانی و دانشجویان اغلب از ابهام ناراحت میشوند.اگر تکلیف شب طولانی داشته باشند، در صورتی که دستورالعمل و اطلاعات مشروح و ویژه ارایه شود، اصلا ناراحت نمیشوند. آنها دوست ندارند برای حل مسایل مجبور باشند چیزهایی را حدس بزنند و یا خودشان اطلاعات را استخراج کنند.

بنابراین عجله نداشته باشید که بسیار بسرعت یک موقعیت مبهم را رفع کنید. از زوایای مختلف به موقعیت بنگرید ، سؤالهای بیشتری بپرسید و بخصوص به ذهن ناخودآگاه خود مهلت دهید تا درباره آن ابهام بیندیشد.

● نتیجه گیری

ما در این مقاله به دنبال آن بودیم که موانع تفکر خلاق را در سازمانها نشان دهیم تا سازمانها بدین وسیله در پی از میان برداشتن این موانع و حتی فراتراز این در پی تشویق آن برآیند و در نهایت در مسیری حرکت کنند که اثربخشی و کارایی سازمان افزایش پیدا کند و در نتیجه سازمان به سمت بقای بیشتر در بازار و پیشتاز بودن در آن حرکت کنند .